I paradigmi della sostenibilità, della generatività sociale, del valore condiviso o integrale sono oggi riferimenti che sollecitano sempre maggiore consenso e acquisiscono crescente legittimazione e notorietà nei settori organizzativi più diversi, profit, non profit e pubblico.
Nel quadro di questo crescente consenso sociale, evidente anche nel mondo del management, emerge una differenziazione tra aspetti della governance sostenibile che appaiono già oggi aree di sperimentazione più avanzate, nelle quali si contano numerose esperienze significative e si constata un livello già significativo di integrazione nell’agenda manageriale e aree che ancora oggi costituiscono territori largamente impensati e inesplorati nei quali poco si è fatto fino ad oggi per interpretare concretamente le logiche della generatività sociale e della sostenibilità.
Uno dei territori che con più evidenza appare oggi arretrato rispetto alla traduzione delle logiche della sostenibilità e generatività è, forse sorprendentemente, quello dello Human Resource Management, ossia l’ambito della relazione gestionale tra l’organizzazione e le persone che ne fanno parte.
Le pratiche più diffuse dello HRM e i loro paradigmi fondanti appaiono oggi ancora ancorati profondamente incardinati nella cornice del discorso neomanageriale che ha caratterizzato lo scorso trentennio e poco fino ad oggi si sta innovando e sperimentando per emancipare lo HRM da questo discorso e per promuovere la sua evoluzione verso la sostenibilità.
Quali evoluzioni potrebbero concretamente traghettare lo HRM nel paradigma della Sostenibilità e Generatività Sociale?
Indicherò di seguito a titolo esemplificativo tre sentieri di grande interesse prospettico.
Change management/ organizational improvement. Ripensare profondamente rispetto agli schemi tipici del neomanangement il ruolo e il coinvolgimento delle persone rispetto ad esigenze di miglioramento o cambiamento del funzionamento organizzativo. Se da un lato il discorso neomanageriale ha fino ad oggi praticato una filosofia essenzialmente neotaylorista della gestione del cambiamento, basata sulla definizione di modelli comportamentali e di processo predefiniti centralmente e sullo sviluppo di tecniche di allineamento, comunque basate sull’imperativo della execution, più o meno prescrittive o dolci, come gli approcci della behavioural trasformation , dell’adoption, o più indiretti come il nudging. Il paradigma della Sostenibilità al change management propone invece di costruire setting di lavoro nei quali le persone siano riconosciute nel loro pieno statuto di soggetti pensanti, proprietari di conoscenze concrete indispensabili e pregiate, e siano insieme ai colleghi chiamati a interpretare un ruolo di authorship riflessiva e responsabile rispetto alle innovazioni e cambiamenti necessari, come accade nelle architetture di Action Research.
Management education. Ristrutturare radicalmente le logiche della formazione manageriale e professionale e intraprendere risolutamente la “quarta via” del learning. La filosofia della formazione tipica del discorso neomanangeriale si è in questi 30 anni sviluppata lungo tre direttrici: a) la formazione comportamentista basata su modelli predefiniti e giocata in modo più o meno ingenuo regolando in modi diversi il livello di prescrittività e di razionalismo; b) l’utilizzo di attività metaforiche, ludiche, sportive, artistiche, che pur risultando a volte piacevoli alimentano una pericolosa scissione rispetto all’esperienza reale di lavoro, che viene cosi tenuta in ombra, con il risultato di irritare e demotivare le persone che percepiscono una disorientante divaricazione tra i dichiarati e gli agiti nell’organizzazione; c) infine, negli anni più recenti, l’imperativo dominante è quello della digitalizzazione della formazione che spesso si riduce alla costruzione di un’offerta che riduce in pillole semplificate contenuti spesso obsoleti tipici della formazione tradizionale, proponendoli in un packaging tecnologico evoluto e smart e radicalizzandone la filosofia prescrittiva e cognitivista. Intraprendere la quarta via della formazione significa invece costruire percorsi di apprendimento di Phygital Action Learning, ossia architetture di lavoro che non rinunciano alla dimensione della riflessione progettuale sull’esperienza insieme con i colleghi, al lavoro face to face, alla centralità della sperimentazione concreta di azioni innovative, e integrino questa modalità di lavoro con un utilizzo evoluto delle opportunità offerte dalle tecnologie digitali.
Dispositivi digitali di gestione. Infine il paradigma della sostenibilità/generatività richiederà di ispirare l’impiego dei dispositivi digitali di gestione, ad esempio di valutazione, secondo un principio di sobrietà, evitando di cadere nella trappola della “vergogna prometeica” (Anders, L’uomo è antiquato), ossia della coazione a implementare tutto ciò che è tecnologicamente possibili solo perché è possibile, richiederà inoltre di alimentare una attenta riflessività sulle controperformance dei dispositivi di gestione, al fine di prevenirle e contenerle, e infine di regolare in modo più riflessivo e critico l’impiego della consulenza delle firm globali per la progettazione e adozione dei dispositivi.
In sintesi, il lavoro di traduzione dei paradigmi della sostenibilità e della generatività sociale nell’ambito dello Human Resource Management è un territorio ancora inesplorato, che richiederà cultura, coraggio e lucidità, per disegnare sperimentazioni e approcci che vadano oltre la ripetizione delle soluzioni tipiche dell’epoca neomanageriale, ancora oggi dominanti.
